Il traffico di un canale è fermo o scende, ma il numero non passa inosservato: qualcuno lo nota, chiede conto. La risposta arriva quasi sempre pronta: il mercato quest’anno tira poco, i concorrenti hanno abbassato i prezzi, è un periodo così per tutto il settore. La causa è esterna, la decisione resta quella giusta, la conversazione si chiude lì.
Il meccanismo consiste nello spiegare il dato scomodo con qualcosa che nessuno in azienda ha scelto, così nessuno in azienda deve correggere.
Una spiegazione che assolve tutti
Le cause esterne hanno una proprietà comoda: spostano la responsabilità fuori dal perimetro di chi ha preso la decisione. Se il calo dipende dal mercato, la campagna non va rivista, l’agenzia non va cambiata, il budget non va spostato altrove. Il dato negativo viene riconosciuto, discusso, magari anche in maniera accesa, ma la sua causa viene collocata in un punto che nessuno in azienda controlla, quindi nessuno in azienda ha la responsabilità di intervenire su quel punto.
Questo è ciò che rende l’analisi circolare più difficile da individuare rispetto alla negazione pura e semplice del dato: la discussione avviene, il problema viene nominato, e si ferma un passo prima della decisione che lo ha causato.
Quando la causa esterna è vera e quando è una scappatoia
Non sempre le cause esterne sono delle scuse: il mercato può davvero rallentare, i concorrenti possono davvero abbassare i prezzi. Per contare come spiegazione, però, devono superare due condizioni che l’analisi circolare tende a saltare.
La prima è la verifica indipendente. “Il mercato tira poco” è una frase controllabile, con i dati di settore, con l’andamento dichiarato dai concorrenti diretti, con le fonti di categoria. Se nessuno l’ha controllata, quella frase resta un’ipotesi che si comporta come se fosse già stata verificata.
La seconda è la conseguenza. Una causa esterna vera cambia comunque qualcosa: la strategia si adatta al nuovo contesto, oppure si accetta consapevolmente una perdita temporanea, motivata e messa a budget. Se la causa esterna viene invocata e poi tutto continua esattamente come prima, quella causa occupa lo spazio dove avrebbe dovuto esserci una decisione, senza spiegare davvero il risultato.
Quanto costa non testare una decisione
Riaprire una decisione già presa costa tempo e la fatica di ammettere a un socio o a un collaboratore che il piano dell’anno scorso non reggeva. Attribuire il calo al mercato evita questo costo nell’immediato, e lo sposta in avanti: se la causa reale era interna, il problema si ripresenta al ciclo successivo, con lo stesso alibi pronto a coprirlo di nuovo.
Il costo economico è diretto quanto quello organizzativo. Un budget allocato sulla base di una spiegazione mai verificata compra soprattutto il permesso di non guardare i risultati con attenzione.
Il test per una spiegazione che conta
Una spiegazione esterna merita di essere accettata quando risponde a due domande.
- È verificabile con una fonte che non sia l'intuizione di chi la propone?
- E, se è vera, cosa cambia di conseguenza nella decisione?
Quando entrambe le risposte mancano, la spiegazione si limita a chiudere una conversazione che avrebbe dovuto restare aperta.
L’ultima volta che un risultato negativo è stato attribuito a una causa esterna: quella causa è stata verificata con una fonte indipendente? E qualcosa, di conseguenza, è davvero cambiato?
Foto di copertina: Lucas Miguel su Unsplash
