Tesi centrale

Dopo 37 anni e 235 articoli peer-reviewed, la ricerca accademica sul brand B2B ha messo alla prova i modelli nati nel largo consumo, li ha trovati adattabili solo in parte e non ha costruito un’alternativa pensata per i mercati business.

C’è chi porta la piramide del brand in un’azienda di componenti industriali e c’è chi sostiene che il brand, nel B2b, conti poco.

Ma la vera domanda è: quando il brand entra davvero nella decisione d’acquisto? Allora il lavoro si sposta da che brand costruire a in quali situazioni d’acquisto il brand di questo fornitore ha un ruolo nel processo decisionale?

La rassegna

Ad aprile 2026 Industrial Marketing Management, la rivista di riferimento per il marketing B2B, pubblica una rassegna sistematica firmata da Christian Kowalkowski (Linköping University), Joona Keränen (RMIT University) ed Edwin Nijssen (Eindhoven University of Technology) che analizza 235 articoli sottoposti a revisione paritaria sul branding B2B pubblicati dal 1988 al 2025, rivelando limitati progressi teorici e una predominanza di studi di caso descrittivi. Nonostante un aumento del volume delle pubblicazioni, il settore si trova in una fase di stagnazione a causa della dipendenza da modelli B2C e della mancanza di solide basi teoriche. Gli autori propongono un programma di ricerca per affrontare queste limitazioni e guidare i futuri sviluppi nella ricerca sul branding B2B¹.

I 235 articoli revisionati sono stati selezionati filtrando i 2314 risultati restituiti da Scopus sulla base del rating AJG delle riviste, escludendo duplicati, ristampe, filtrando per lingua e area disciplinare.

Una ricerca su Scopus restituisce un totale di 2.314 risultati, il filtro sulle riviste con rating AJG pari almeno a 2 li riduce a 824, la lettura degli abstract a 301, la lettura integrale a 235 articoli pubblicati tra il 1988 e il 2025. Il 43% degli articoli selezionati viene da Industrial Marketing Management, il 22% dal Journal of Business & Industrial Marketing. Le quattro riviste di vertice del marketing (Journal of Marketing, Journal of Marketing Research, Journal of the Academy of Marketing Science, International Journal of Research in Marketing) ne ospitano complessivamente il 4%, cioè nove articoli in 37 anni.

La diagnosi degli autori sta già nell’abstract: l’aumento delle pubblicazioni ha dato l’impressione di un campo in via di maturazione, mentre i progressi sono stati modesti e mostrano segni di stagnazione. I numeri sui metodi spiegano il perché. Il 58,7% degli articoli è quantitativo, e quasi sempre basato su questionari (il 46% dell’intero campione). Gli esperimenti sono il 4,3%. Gli studi longitudinali che seguono nel tempo l’evoluzione della strategia di brand e dei risultati sono quattro, su 235. Gli studi qualitativi sono in prevalenza casi descrittivi, a volte costruiti su meno di dieci interviste.

Una letteratura priva di fondamenta?

Solo il 32% degli articoli (76 su 235) applica o mette alla prova in modo esplicito una teoria. Letto da solo, suggerisce una letteratura priva di fondamenta. Un altro 61% (144 articoli) non parte da una teoria da verificare: usa teorie, modelli o letteratura precedente come lente per interpretare i risultati, e in circa un terzo di questi casi (51 articoli) il richiamo alla letteratura è vago o limitato. Gli articoli senza alcun fondamento teorico riconoscibile sono il 6%

Il problema descritto dagli autori sta altrove, ed è più interessante. Nei 235 articoli compaiono 64 teorie diverse, 56 filoni di letteratura e 9 modelli. La maggior parte viene usata una o due volte e poi abbandonata, senza che uno studio successivo la riprenda, la estenda o la smentisca. La teoria più frequente, la resource-based view, è la base del 9,4% degli articoli. I modelli di brand equity di Aaker e Keller sono al terzo posto con il 6%, e gli autori precisano che si tratta più di una prospettiva che di una teoria in senso proprio. La ricerca accademica sul brand B2B ha quindi molte teorie e poca accumulazione, con un effetto pratico simile a quello dell’assenza di teoria: chi cerca un risultato consolidato da applicare trova pochi punti fermi.

La dipendenza dal largo consumo, di cui si parla spesso a proposito di questa letteratura, è un giudizio degli autori più che una quota misurata. Secondo la rassegna, buona parte della ricerca quantitativa replica o estende modelli nati nel B2C, e buona parte di quella qualitativa cerca di adattarli al contesto business con casi descrittivi, ottenendo risultati incrementali. Tra il 2010 e il 2013 alcuni studi avevano iniziato a individuare contingenze specifiche del B2B. La ricerca successiva, scrivono gli autori, non ha mantenuto quello slancio e si è dispersa in piccole estensioni e in temi nuovi.

La piramide alla prova

l modello di customer-based brand equity di Kevin Keller, la piramide a sei blocchi che va dalla salienza alla risonanza, è nato per i beni di consumo. Secondo Kuhn e Alpert, e Pope Keller riteneva comunque la piramide applicabile anche al B2B, e furono tra i primi a verificarlo sul campo.

I blocchi della piramide restano utili come struttura, a patto di rivederne le sottodimensioni.

Due differenze però toccano il cuore del modello.

La prima riguarda l’oggetto della misura: nel mercato studiato ha più senso valutare il valore del nome del produttore che quello dei singoli brand di prodotto, come invece prevede Keller.

La seconda riguarda la parte alta della piramide: il blocco delle emozioni (feelings) risulta poco rilevante e la risonanza, al vertice, richiede modifiche sostanziali.

Emergono invece fattori che il modello originale non dettaglia, come la credibilità del produttore, la tecnologia provata e il ruolo dei rappresentanti commerciali nella valutazione del brand. Uno studio successivo sul mercato chimico B2B, pubblicato nel 2015, arriva a conclusioni compatibili: il modello è applicabile se i sei blocchi vengono riorganizzati secondo la logica dell’acquisto organizzativo.

Chi presenta oggi una piramide del brand a un’azienda industriale usa quindi uno strumento verificato su campioni piccoli e mercati specifici, tornato da quelle verifiche con un’indicazione precisa: la parte dedicata alle emozioni e al legame affettivo regge meno del resto. La rassegna del 2026 aggiunge il pezzo mancante. Dopo quelle verifiche la ricerca ha prodotto soprattutto repliche e piccole estensioni, e nessun modello costruito per il B2B che le abbia sostituite.

Dove la ricerca è più solida

Il filone che regge meglio riguarda un momento previso, e cioè quando il brand entra nella decisione di un acquirente organizzativo. La visione dominante del comportamento d’acquisto B2B sosteneva che i buyer si affidano a criteri oggettivi e che l’influenza di segnali soggettivi come il brand diminuisce al crescere del rischio. Brian Brown, Alex Zablah, Danny Bellenger e Wesley Johnston, su International Journal of Research in Marketing nel 2011, partono dalle teorie del rischio e dell’elaborazione dell’informazione per proporre un’ipotesi diversa, e la trovano supportata: la relazione tra rischio d’acquisto e sensibilità al brand ha forma a U, con la sensibilità più alta nelle situazioni a rischio relativamente basso e in quelle a rischio alto.

Questi risultati non si riducono a una regola semplice, e la rassegna stessa li semplifica. Nell’agenda di ricerca gli autori scrivono che negli acquisti di routine il buyer guarda soprattutto al prezzo e il brand perde rilevanza, mentre nelle decisioni di consulenza e di investimento tecnologico la reputazione diventa decisiva. Il ramo basso della U di Brown e colleghi complica quella lettura.

È probabile e lecito concludere che il brand svolga funzioni diverse ai due estremi della curva. Quando il rischio è basso fa da scorciatoia ed evita il costo di una valutazione. Quando il rischio è alto protegge chi decide, che scegliendo un nome noto riduce la probabilità di essere considerato responsabile di un esito negativo. Nella zona intermedia il buyer ha sia l’incentivo sia il margine per valutare specifiche, prezzi e condizioni, e il brand pesa meno.

Cosa cambia per chi lavora sul brand B2B

Messi insieme, i due filoni portano a una conseguenza che riguarda l’allocazione delle risorse prima ancora della scelta del framework. Un modello come la piramide presuppone che il brand entri nella decisione d’acquisto in modo uniforme e che il lavoro consista nel costruirne i livelli. La ricerca sulle contingenze indica che il peso del brand dipende dalla situazione d’acquisto in cui si trova il cliente, e che la stessa azienda fornitrice può trovarsi in situazioni diverse con clienti diversi, o con lo stesso cliente in momenti diversi.

Prendiamo un produttore di componenti meccanici. Con un cliente storico che riordina a cadenza regolare, a rischio e importanza intermedi, il fornitore opera nella zona in cui il buyer confronta specifiche, tempi di consegna e prezzo. Lo stesso produttore, candidato come nuovo fornitore su una linea critica di un cliente che non lo conosce, si trova nella zona ad alto rischio, dove nome e reputazione aiutano chi deve firmare a difendere la scelta davanti ai colleghi.

La ricerca sulle contingenze toglie argomenti anche a chi sostiene che nel B2B il brand conti poco, perché individua situazioni precise in cui la sensibilità al brand degli acquirenti è alta, e in alcune di queste cresce proprio con il rischio. La posizione difendibile, alla luce di quello che la letteratura sa, è più scomoda per entrambe le parti: il brand pesa in modo condizionato, e le condizioni vanno ricostruite cliente per cliente.

Nell’agenda finale gli autori della rassegna chiedono studi basati sulle theories-in-use, cioè sui modelli mentali con cui i manager prendono davvero le decisioni di brand. La richiesta ha un risvolto curioso. La teoria del brand B2B di cui la ricerca lamenta l’assenza viene praticata ogni giorno da consulenti e responsabili marketing, con strumenti presi in prestito dal largo consumo e verificati di rado sul caso specifico. Resta da capire quanti di quegli strumenti, se qualcuno li studiasse, reggerebbero alla domanda preliminare che la letteratura indica con più chiarezza: in quale situazione d’acquisto si trova il cliente nel momento in cui il brand dovrebbe fare il suo lavoro.

Lacune e criticità

La rassegna di Kowalkowski, Keränen e Nijssen copre solo articoli peer-reviewed in lingua inglese, pubblicati su riviste con rating AJG pari almeno a 2. Restano fuori la letteratura professionale e quella non anglofona, compresi i lavori del B2B Institute di LinkedIn, dell’Ehrenberg-Bass Institute e di Binet e Field sull’efficacia nel B2B, che sono la fonte di molti framework usati oggi dai professionisti. Questo pezzo non li valuta, e il quadro della conoscenza disponibile sul brand B2B potrebbe essere meno povero di quanto la sola letteratura accademica lasci pensare.

Una letteratura poco teorizzata non dimostra che gli strumenti applicati nella pratica siano inefficaci. Dimostra che la loro efficacia nel B2B è stata verificata poco e in modo non cumulativo. L’argomento vale in entrambe le direzioni, ed è per questo che il pezzo lo usa contro i sostenitori acritici della piramide quanto contro chi nega il ruolo del brand nel B2B.

Nella rassegna c’è un’incongruenza numerica che gli autori non spiegano. La tabella sull’uso della teoria riporta 32% di articoli con teoria esplicita, 61% informati da teoria e 6% senza basi teoriche, mentre il testo afferma che il 51,4% degli articoli (113) non usa alcuna teoria formale. La cifra è compatibile con un denominatore diverso (113 su 220), ma il calcolo non è esplicitato.

Il giudizio di stagnazione dipende dalla lente scelta dagli autori, la nozione di methodological fit di Edmondson e McManus, che presuppone un campo già maturo e quindi pronto per la verifica sistematica delle teorie. È un’assunzione degli autori, discutibile. Gli autori stessi lavorano da tempo in questo campo: Keränen firmava già nel 2012 una rassegna con critiche analoghe. Si tratta quindi di una valutazione esperta, non di una valutazione indipendente.

Gli studi di Kuhn e colleghi sulla piramide di Keller si basano su campioni piccoli e su un mercato specifico (acquirenti pubblici), e lo studio sul mercato chimico è un caso settoriale singolo. Degli studi di Brown e colleghi ho letto gli abstract, non il testo integrale. La conciliazione tra la U di Brown e la lettura “routine uguale prezzo” della rassegna è una mia interpretazione.

L’implicazione applicativa, cioè mappare le situazioni d’acquisto dei clienti prima di scegliere un framework di brand, è una deduzione dai risultati citati. Nessuno studio qui riportato ha verificato che le aziende che procedono in questo modo ottengano risultati migliori.

Fonti esterne

  • Kowalkowski, C., Keränen, J., Nijssen, E.J. (2026). “How B2B branding research measures up: A systematic review of key themes, theories, and methods”. Industrial Marketing Management, 134, 381-394. Open access, CC BY.
  • Kuhn, K.-A., Alpert, F., Pope, N. (2008). “An application of Keller’s brand equity model in a B2B context”. Qualitative Market Research, 11(1), 40-58.
  • Kuhn, K.-A., Alpert, F. (2004). “Applying Keller’s brand equity model in a B2B context: Limitations and an empirical test”. Atti di convegno.
  • Brown, B.P., Zablah, A.R., Bellenger, D.N., Johnston, W.J. (2011). “When do B2B brands influence the decision making of organizational buyers? An examination of the relationship between purchase risk and brand sensitivity”. International Journal of Research in Marketing, 28(3), 194-204.
  • Brown, B.P., Zablah, A.R., Bellenger, D.N., Donthu, N. (2012). “What factors influence buying center brand sensitivity?”. Industrial Marketing Management, 41(3), 508-520.
  • Studio sull’applicabilità del modello di Keller nel mercato chimico B2B, Economic Research-Ekonomska Istraživanja (2015).
  • Keller, K.L. (1993). “Conceptualizing, measuring, and managing customer-based brand equity”. Journal of Marketing, 57(1).